Sociale veiligheid in de Nederlandse wetenschap - Van papier naar praktijk

Sociale veiligheid is een voorwaarde voor goede wetenschapsbeoefening, maar in de praktijk gaat het vaak mis, en dat heeft grote gevolgen voor alle partijen. Terwijl er op papier al heel veel gebeurt om ongewenst gedrag tegen te gaan.

Om van papier naar praktijk te komen, brengt dit advies onzichtbare krachten in beeld en laat het zien hoe je tegenkrachten kunt organiseren:

• Dat vraagt een integrale benadering: een cultuurverandering die verankerd wordt in structuren en systemen, met alle actoren en voor alle vormen van ongewenst gedrag;
• Een cultuurverandering vereist aandacht voor het proces: het lukt alleen in samenspraak, stapsgewijs, en door steeds bij te sturen.

De organisatiestructuur zet sociale veiligheid nu steeds onder druk:

• Schaarste van middelen en werkdruk bedreigen de kwaliteit van werken;
• Machtsverschillen en afhankelijkheden stellen samenwerking op de proef;
• De complexe organisatie bemoeilijkt zichtbaarheid en afstemming van gedrag.

Aanpassingen in de organisatiestructuur kunnen de druk op sociale veiligheid neutraliseren:

• Investeringen heffen de negatieve effecten van schaarste en werkdruk alleen op als ze ook de samenwerking verbeteren;
• Het organiseren van verantwoordelijk leiderschap gaat machtsmisbruik tegen;
• Een fijnmazige structuur om gedragsrisico’s in kaart te brengen doet recht aan de complexiteit van de organisatie.

De cultuur op de werkvloer is niet gericht op het bespreken van gedrag:

• Gedrag wordt als vaststaand gegeven gezien en is dus geen onderwerp van gesprek
• Vaardigheid om over gedrag te spreken ontbreekt en wordt niet geprioriteerd
• Toch houdt men het beeld in stand dat iedereen kan meepraten

Met elkaar spreken over wenselijk gedrag kan veel problemen voorkomen:

• Praten over gedrag geeft zicht op de oorzaken en gevolgen ervan
• De organisatie heeft een taak in de ontwikkeling van vaardigheden die bijdragen aan sociale veiligheid
• Door iedereen een stem te geven kun je ongeschreven regels ter discussie stellen

De huidige aanpak richt zich op klachtafhandeling in plaats van preventie, waardoor problemen escaleren en vertrouwen verdwijnt:

• Preventie komt niet goed van de grond omdat de zorg voor sociale veiligheid noch op papier noch in de praktijk voldoende helder is vormgegeven
• In het geval van ongewenst gedrag komt de werkgever in een spagaat van verantwoordelijkheden terecht
• Het is moeilijk om een evenwicht tussen deze verantwoordelijkheden te realiseren, waardoor geen van de betrokkenen zich goed en rechtvaardig behandeld voelt

Met een systematische aanpak, gericht op preventie en tijdige bijsturing, zorg je voor iedereen:

• Door papieren richtlijnen samen uit te werken breng je gedragscodes tot leven
• Om escalatie te vermijden is tijdige bijsturing nodig
• Het verbinden van mensen die samen problemen oplossen biedt een vangnet voor alle betrokkenen

Wat is grensoverschrijdend gedrag? Hoe kun je dat herkennen? Wat kun je doen als het je overkomt? Wie kan je daarbij helpen? Hoe weet je of er meer incidenten zijn geweest? Dat zijn allemaal vragen waar je niet gemakkelijk een antwoord op kunt vinden. 

De ongelijkheid is een drempel: het is heel belangrijk om te praten over dingen die niet goed lopen, maar het is niet bespreekbaar. Er heerst een competitieve sfeer en het lijkt wel of sommige mensen alles mogen. Waar kun je dan terecht met je verhaal? Niemand durft te klagen. Dus blijf je er te lang mee rondlopen. 

Ik weet wel dat je nu alleen informatie ophaalt en niks voor mij kunt doen, dat heb je aan het begin van het gesprek duidelijk gezegd. Maar ik ben wel blij dat ik jou mijn hele verhaal heb kunnen vertellen. Dat je gewoon wilt weten wat er is gebeurd, zonder dat je meteen een oordeel hebt. Dat helpt mij ook al. En misschien kun jij iets doen om te zorgen dat andere mensen dit niet meer mee hoeven te maken.

Het lijkt voor een ander misschien onschuldig maar ik heb er veel last van. Het zou al helpen als iemand zou zeggen: ‘Sorry, dat heb ik niet goed gedaan’ of ‘Het spijt me’. Maar ik wil liever geen formele klacht indienen. Ik ben bang dat het daar alleen maar erger van wordt. Van mij hoeft die persoon ook niet weg. Ik wil alleen dat het gedrag stopt. Maar ja: hoe krijg ik dát voor elkaar?

In zo’n grote organisatie heb je niet overal zicht op, dat is wel een risicofactor. Uit surveys komt naar voren dat mensen best vaak vervelende dingen meemaken. Er zijn ook wel afdelingen met hoog ziekteverzuim of heel lage scores op tevredenheidssurveys. Toch zijn er nul klachten ingediend. Dat kan toch niet? 

Mensen weten niet wat ze moeten doen, dossiers voldoen vaak niet. Maar veel wetenschappers vinden beoordelingsgesprekken ook onzin en willen van niemand iets aannemen. En ze vinden dit ook niet allemaal belangrijk of urgent. Dan is het best moeilijk om iets voor elkaar te krijgen. Het vraagt in elk geval een lange adem. Het machtsverschil is niet het belangrijkste probleem, je kunt een ander ook coachen of helpen om succesvol te zijn. Het gaat mis als het ontaardt in machtsmisbruik.

Als er te lang is weggekeken worden anderen daarmee ook medeplichtig. Ik ken wel gevallen waar iedereen mee aan de slag is gegaan, maar toch was niemand tevreden met het eindresultaat. Er is ook nog wel wat rotzooi uit het verleden die eerst opgeruimd moet worden.

Bij HR is het niet altijd bekend als er problemen zijn met ongewenst gedrag – niet alle leidinggevenden komen op het idee om advies te vragen aan een van onze medewerkers. Maar ook als ze wel op de hoogte zijn weten veel collega’s niet goed wat ze ermee moeten. HR-adviseurs werken veel met systemen voor personeelsaanstellingen. De vooropleiding en taakeisen zijn daar tegenwoordig ook op afgestemd. Daardoor zijn veel collega’s vooral gericht op uitvoeringskwesties – vroeger was dat anders. Soms lukt het wel om het gesprek op gang te brengen en probleemsituaties goed te begeleiden. Dat wordt wel gewaardeerd, maar niet iedereen is stevig genoeg om zoiets aan te pakken. En niet iedereen ziet het belang ervan.

Het is nu ook best ingewikkeld. Er zijn heel veel partijen en personen betrokken, misschien wel te veel. Er zijn verschillende vertrouwenspersonen voor verschillende personeelsgroepen: studenten, promovendi, medewerkers.  

Er is een ombudspersoon. Dan heb je nog de leidinggevende, iemand van HR, soms een coach. Ieder heeft een eigen rol maar volgt ook eigen procedures. Op die procedures zit verder geen begeleiding, maar dat schept ook onduidelijkheid, want wie doet wat?

Soms zit iedereen op elkaar te wachten en voelt niemand zich verantwoordelijk om het op te lossen. Inmiddels hebben we trouwens wel tonnen aan advocatenkosten besteed.

Ik zag dat er al langere tijd problemen waren vanwege een bepaalde collega en wilde ze oplossen. Mensen vertellen mij dat ze vertrouwen hebben in mijn manier van leidinggeven, dus ik dacht: ik zal dit goed aanpakken. Ik ken de regels en de mensen, het hoort bij mijn positie en verantwoordelijkheid om dit te doen, en ik begrijp hoe de organisatie werkt. Als ik het goede voorbeeld geef kan dat anderen inspireren om het ook zo te doen.

Ik heb dus een formele klacht ingediend, die door het CvB is onderzocht. Ik had mij goed voorbereid, advies gevraagd en het afgestemd met mijn leidinggevende. Men vond het een goed idee dat ik dit zou doen en wilde mij steunen. Ik was vol vertrouwen dat dit zou lukken en wilde echt een verschil maken.

Nu ben ik zo teleurgesteld in de organisatie. Het heeft allemaal veel te lang geduurd. Het is uitgelopen op een juridische procedure waarin veel fouten zijn gemaakt. Het CvB heeft zich nooit openlijk uitgesproken en de dader is met veel geld weggegaan. Er is dus geen norm gesteld en het is niet gelukt om het probleem goed op te lossen. Ik voel mij in de steek gelaten en heb geen vertrouwen meer in deze mensen. Door dit te willen oplossen werd ik zelf het probleem.  Ik ben er letterlijk ziek van geworden en kon een tijd niet goed functioneren.

Uiteindelijk is de situatie voor iedereen alleen maar erger geworden. Collega’s weten dat ik dit heb geprobeerd en zien dat het niet is gelukt. Wat er precies is gebeurd? Daar mag niet over gesproken worden. Maar dit weet iedereen: als ik het niet kon, wie kan het dan wel? Nu gaat niemand meer proberen deze problemen aan te pakken. 

Een projectleider was heel gemotiveerd om een onderzoeksproject tot een goed einde te brengen, maar was daarover ook heel gespannen. Een gevolg was dat gesprekken met projectmedewerkers vaak uitliepen op ‘geschreeuw’. 

Mensen werden bang om met haar te praten en vonden het niet meer prettig om aan het project te werken. Dat was op de werkvloer bekend, het werd gesignaleerd en onderling besproken op verschillende niveaus. Maar niemand wist er goed raad mee.
Met de desbetreffende projectleider werd niet gesproken over haar gedrag en welke impact dit had op medewerkers. Ondertussen waren er projectmedewerkers die zich ziek meldden of vertrokken naar een andere baan. De beste mensen vertrokken natuurlijk het eerste. De voortgang van het project kwam daarmee in het gevaar en bij NWO moest toestemming worden gevraagd voor een aangepast projectvoorstel.

Dit alles leidde tot verlies van mensen, verloren uren en verspilling van projectgeld. De gehoopte resultaten konden met dit project niet worden behaald. Dit kwam de reputatie van de afdeling binnen de universiteit en de relatie met NWO niet ten goede. Uiteindelijk was het probleem dus alleen maar groter geworden door het niet gelijk aan te pakken. Terwijl die projectleider het best goed bedoelde, maar het gewoon niet goed aanpakte.

Ik heb er wakker van gelegen. Het gaat om mensen die ik al lange tijd ken en het probleem bleek veel groter dan ik eerst dacht. De procedures duren te lang en de communicatie gaat niet altijd goed. Het is ook een dilemma: je wilt voor alle partijen dat het goed wordt uitgezocht en vertrouwelijk blijft. Je wilt niet dat er roddel ontstaat, maar ook dat het niet te lang duurt voordat iemand iets hoort.

De senioren op de afdeling moeten natuurlijk ook zelf hun verantwoordelijkheid nemen en het zeggen als er vreemde dingen gebeuren. Maar het is heel moeilijk het gesprek over gedrag te voeren. Als iets zo lang onbesproken blijft ontstaat ook schade – die is veel groter dan als je er meteen iets aan had gedaan. Het is best een grote stap om een klacht in te dienen – misschien wil je gewoon ook iemand om raad kunnen vragen. Die voorziening is er nu niet.

Hoe zorg je dat mensen met respect worden behandeld? Hoe zorg je dat leidinggevenden tegen hun taken opgewassen zijn? Moet je dan van alles gaan verbieden? We praten hier eigenlijk niet echt met elkaar over. Ik heb zelf ook nooit geleerd hoe ik dat moeilijke gesprek moet voeren. Eigenlijk best vreemd.

Ik had zelf altijd de indruk dat ik mijn werk goed deed en dat promovendi tevreden waren over mijn begeleiding. Dat werd ook tegen mij gezegd – bijvoorbeeld door andere collega’s en op basis van evaluaties.

Toen er een klacht over mij was ingediend hoorde ik daar niets over. Terwijl we elkaar wel over allerlei andere dingen spraken. Dat vond ik achteraf heel vreemd. Ook in de jaarlijkse beoordelingsgesprekken is hier nooit iets over gezegd. Het is toen ook niet goed uitgezocht want niet alle klachten worden in behandeling genomen. Misschien vond de klachtencommissie ook wel dat er niet zoveel aan de hand was. Maar zo bagatelliseer je de situatie.

Pas achteraf hoorde ik waar het om ging en wie er had geklaagd. Het klopt dat wij elkaar niet goed lagen. Zij deed soms dingen die ik niet fijn vond en misschien heb ik haar te hard aangepakt. Maar er werd niet echt uitgezocht wat er was gebeurd of hoe dat opgelost kon worden. In plaats daarvan werden alle betrokkenen afgekocht en moest iedereen zijn mond houden. Maar het gevoel is daarmee niet afgehandeld.

Er was geen open communicatie. Doordat het niet naar buiten mocht komen werd het voor niemand duidelijk wat er precies aan de hand was. Ook andere stafleden die hun visie wilden geven mochten dat niet doen. De mensen zijn wel afgekocht en vertrokken, maar het probleem is nooit echt opgelost. Het was een nare manier om weg te gaan.

Mijn onderzoek loopt heel goed en ik heb mooie subsidies binnengehaald, maar ik heb het gevoel dat ze me ‘klein’ willen houden. De regels voor bevordering zijn onduidelijk en ik word steeds aan het lijntje gehouden. Als ik niet precies doe wat ze willen worden ze woedend. Zijn ze soms jaloers ofzo?

Hier zitten alleen maar mannen op belangrijke posities. Ze spelen elkaar de bal toe en nemen elkaar in bescherming. Ze vinden het wel vervelend wat er met mij gebeurt maar denken dat het gewoon pech is. Terwijl er veel meer gevallen bekend zijn. 

Ik heb geprobeerd het hogerop te zoeken maar daar wilden ze niet met mij praten. Ze zijn denk ik bang voor vuile was en willen dat ik er niet meer over begin. Maar als je niet open bent over problemen kun je er ook niks aan doen. Het is een doofpotcultuur. 

We hadden hier trouwens een aantal succesvolle vrouwen, met grote beurzen, sommigen kwamen uit het buitenland. Maar het lukt hen niet hier iets op te bouwen. Ze geven het op en vertrekken achter elkaar. Volgens mij hebben ze hier niet zoveel behoefte aan een frisse blik.

Meestal is de vertrouwenspersoon iemand die het ‘erbij doet’. Sommige vertrouwenspersonen leggen hun rol daarom ook weer neer. Maar als je het goed wilt doen moet het je hoofdtaak zijn. 

Als er echte misstanden zijn grijpt men wel in, maar meestal zit je in het grijze gebied. Je weet wel dat er iets speelt, maar wat kun je ermee doen? Je bent ook gebonden aan je geheimhoudingsplicht en veel melders willen geen formele klacht indienen. In zo’n situatie heeft iedereen zorg nodig, je wilt niet denken in termen van daders en slachtoffers.

Je kunt zelf verder geen actie ondernemen. Soms vragen we een collega uit dezelfde faculteit om te bemiddelen. De mensen die dit goed kunnen weten we wel te vinden. Maar dat is natuurlijk geen officiële rol. En het inschakelen van externe onderzoekers biedt vaak geen goede oplossing, je zou willen dat er binnen de organisatie meer leervermogen is.

En soms krijg je een melding over een decaan of een lid van het CvB. Waarheen kun je dan escaleren, de Raad van Toezicht?

Deze gids geeft aan wat er nodig is om op alle onderdelen (organisatiestructuur, cultuur op de werkvloer en systeem om bij te sturen) van papier naar praktijk te komen. Voor elk van deze onderdelen biedt de gids een tabel met vragen als hulpmiddel om hiermee eerste stappen te zetten, bij te houden of je goed bezig bent en steeds weer verder te komen. In principe kan iedereen deze vragen opwerpen. Zo kun je elkaar stimuleren om ermee aan de slag te gaan. 

Om daadwerkelijke verandering tot stand te brengen is het nodig bij elke actie af te spreken:

• Wie ervoor verantwoordelijk is;
• Welk doel ermee beoogd wordt;
• Hoe je kunt vaststellen of dit bereikt is;
• Welk budget ervoor beschikbaar is;
• Hoe de expertise van wetenschappers die zich in deze onderwerpen verdiept hebben wordt ingezet;
• Hoe alle organisatieonderdelen en functiegroepen erbij betrokken kunnen worden. 

En om de moed erin te houden: maak gebruik van wat er al is en wat je al doet; blijf praten over het einddoel, de tussenstappen, en het tijdpad; wees blij met alles wat goed gaat maar vergeet niet nieuwe stappen te zetten.

Deze vragen bieden een hulpmiddel om op het onderdeel structuur eerste stappen te zetten, bij te houden of je goed bezig bent en steeds weer verder te komen. Zie hierboven voor meer informatie en randvoorwaarden. En vergeet niet om ook werk te maken van de cultuur op de werkvloer en het systeem om bij te sturen.

Investeren in samenwerking

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Wat is er binnen de eenheid nodig om goed met elkaar te kunnen samenwerken?
• Zijn er mensen (WP/OBP) die als taak hebben om voor goede samenwerking te zorgen en daar ook uren voor krijgen?
• Welke competenties hebben zij hiervoor nodig, hebben zij deze in huis en hoe is dat vastgesteld?

Werkt het zoals bedoeld?

• Hoe wordt bijgehouden wat de kwaliteit van de samenwerking is? Is zichtbaar dat dit verbetert?
• Hoe wordt nagegaan of de mensen die de samenwerking in goede banen moeten leiden voldoende ondersteuning en de juiste voorzieningen hebben?

Hoe kom je verder?

• Welke nieuwe eisen stellen veranderende omstandigheden aan de samenwerking (bv. impact activiteiten)?
• Zijn er mensen die bijdragen aan de samenwerking op een manier die nog niet benoemd is?

Verantwoordelijk leiderschap organiseren

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Welke verantwoordelijkheden hebben leidinggevenden voor hun ondergeschikten? Is dat voor hen duidelijk aangegeven?
• Hoe en in welk kader wordt bijgehouden hoe de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten verloopt? Is hiervoor een evidence-based instrument beschikbaar?

Werkt het zoals bedoeld?

• Krijgen leidinggevenden indien nodig ondersteuning om zich te ontwikkelen of worden hun taken aangepast?
• Wordt er periodiek getoetst of leidinggevenden hun verantwoordelijkheden goed invullen? Wordt hiervoor ook informatie opgehaald bij ondergeschikten en collega’s?
• Hoe wordt deze informatie betrokken bij loopbaanbeslissingen?

Hoe kom je verder?

• Welke nieuwe uitdagingen zijn er voor leiderschap bij gekomen (bv. Open Science)?
• Welke nieuwe instrumenten zijn er beschikbaar gekomen voor ontwikkeling en toetsing van leiderschapskwaliteiten?

In kaart brengen gedragsrisico’s

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Worden gegevens en signalen omtrent gedrag gebruikt om inzicht te geven in gedragsrisico’s?
• Is duidelijk afgesproken wie dit gaat doenen aan wie dit wordt teruggekoppeld?
• Bij welke personen of instanties kun je nog meer informatie ophalen?

Werkt het zoals bedoeld?

• Wordt er actie ondernomen op basis van de risicoanalyse? Zo nee, waarom niet?
• Hebben de gebruikte indicatoren een toegevoegde waarde? Of is er aanpassing nodig?
• Komen er minder vaak onverwachte problemen naar voren?

Hoe kom je verder?

• Lukt het tijdig zicht te krijgen op onderdelen waar verhoogde aandacht nodig is?
• Welke nieuwe indicatoren zijn er denkbaar die hier meer zicht op kunnen krijgen?

Deze vragen bieden een hulpmiddel om op het onderdeel cultuur eerste stappen te zetten, bij te houden of je goed bezig bent en steeds weer verder te komen. Zie hierboven voor meer informatie en randvoorwaarden. En vergeet niet om ook werk te maken van de organisatiestructuur en het systeem om bij te sturen.

Praten om gedrag te begrijpen

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Wordt er gebruik gemaakt van beschikbare hulpmiddelen om het gesprek op gang te krijgen (voorstellingen, boeken, films, rapporten, lezingen)?
• Worden er afspraken gemaakt over concrete spelregels voor gedrag? Welke?
• Worden deze afspraken periodiek besproken en herzien?

Werkt het zoals bedoeld?

• Wordt er gesproken over de vraag of de gedragsregels toereikend zijn? Hoe kunnen de gedragsregels worden aangepast?
• Worden er regelmatig gedragsdilemma’s gedeeld en samen besproken?

Hoe kom je verder?

• Hoe kun je gedragsvaardigheden noemen en toetsen in selectieprocedures voor vacante functies?

• Zijn er aanvullende inzichten over welke vaardigheden relevant zijn?

Professionele vaardigheden ontwikkelen

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Welke vaardigheden zijn van belang voor een goede samenwerking? Is dat duidelijk aangegeven?
• Zijn voor deze vaardigheden ontwikkelmogelijkheden opgenomen in het standaardpakket voor alle personeelsleden?
• Hoe worden medewerkers gemotiveerd om hiervan gebruik te maken?

Werkt het zoals bedoeld?

• Is er voldoende deelname aan de cursussen die worden aangeboden?

• Sluiten ze goed aan bij de behoeften van werknemers?

• Wordt er vaker en beter over gedrag gesproken?

Hoe kom je verder?

• Wat is er nog meer nodig om mensen zich vaardiger te laten voelen?
• Welke voorzieningen tref je voor mensen die dit niet willen of kunnen leren?

Iedereen een stem geven

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Wie praat er mee over de wenselijkheid van heersende gedragsnormen?
• Is er moeite gedaan om mensen die minder snel gehoord worden hierbij te betrekken? Op welke manier?

Werkt het zoals bedoeld?

• Worden verschillende perspectieven meer en beter in de besluitvorming betrokken?
• Zijn er voorbeelden van nieuwe signalen die op deze manier zijn opgepakt?

Hoe kom je verder?

• Welke perspectieven kunnen nog meer meegenomen worden?
• Zijn er nieuwe groepen mensen die nog niet gehoord zijn? Hoe kun je deze betrekken?

Deze vragen bieden een hulpmiddel om op het onderdeel systeem eerste stappen te zetten, bij te houden of je goed bezig bent en steeds weer verder te komen. Zie hierboven voor meer informatie en randvoorwaarden. En vergeet niet om ook werk te maken van de organisatiestructuur en de cultuur op de werkvloer.

Gedragscodes samen uitwerken

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Is er een gedragscode? Is die gemakkelijk te vinden? Weet iedereen wat erin staat?
• Wordt uitgelegd waarom de principes belangrijk zijn?
• Is duidelijk welke concrete gedragingen uit de principes volgen?

Werkt het zoals bedoeld?

• Wanneer wordt er op de werkvloer in elk geval over de gedragscode gesproken?
• Helpt de code om dagelijkse dilemma’s op te lossen?
• Hoe wordt de code met nieuwe medewerkers besproken?

Hoe kom je verder?

• Zijn er ontwikkelingen die nieuwe eisen stellen aan de gedragscode of om een nieuwe (deel)code vragen?

Tijdig bijsturen van gedrag

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Welke ondersteuning krijgen leidinggevenden bij meldingen en signalen van ongewenst gedrag? Wat is er nog meer nodig?
• Is er een stramien dat leidinggevenden kunnen gebruiken om heldere als-dan-afspraken te maken?

Werkt het zoals bedoeld?

• Zijn de richtlijnen die leidinggevenden kunnen gebruiken om gedrag bij te sturen voldoende uitgewerkt?
• Hoe weten anderen op de werkvloer dat gedrag wordt bijgestuurd indien nodig?

Hoe kom je verder?

• Is er een intervisiemogelijkheid voor leidinggevenden? Hoe wordt aanvullende expertise gezocht indien nodig?

Vangnet voor alle betrokkenen

Hoe kun je hiermee aan de slag?

• Zijn overal in de organisatie mensen aangewezen die kunnen helpen als er problemen zijn?
• Hoe zijn deze personen met elkaar verbonden in een netwerk voor advies of opvolging? Wordt binnen dit netwerk gebruik gemaakt van peer review?
• Is bij elk probleem duidelijk wie de regie heeft en wat de rolverdeling is?

Werkt het zoals bedoeld?

• Doet iedereen wat er beloofd is?
• Voelt iedereen (klagers, beklaagden, omstanders, functionarissen) zich voldoende gehoord en geïnformeerd? Hoe wordt dit gecontroleerd?
• Voelt iedereen zich voldoende toegerust om de eigen taak te vervullen? Wat is nog meer nodig?

Hoe kom je verder?

• Wordt er regelmatig geoefend met een eerdere of fictieve casus en worden daar lessen uit getrokken?
• Hoe wordt de afhandeling van eerdere casuïstiek geëvalueerd?

Onderstaande lijst met tips beschrijft voor de fase Luisteren welke stappen je kunt zetten om tot bijsturing over te gaan en wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn – afhankelijk van de situatie kan de precieze uitwerking verschillen.

• Luister goed – oordeel niet
  Aandachtspunten: Erken gevoelens; oordeel niet over beleving; vraag waar behoefte aan is. Vraag door; vat samen en check zonder instemming of afkeuring te geven
• Bied steun voor alle partijen
  Aandachtspunten: Kijk wie betrokken zijn en bied hen een gesprekspartner voor reflectie, informatie, mentale steun

Onderstaande lijst met tips beschrijft voor de fase Verantwoordelijkheid tonen welke stappen je kunt zetten om tot bijsturing over te gaan en wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn – afhankelijk van de situatie kan de precieze uitwerking verschillen.

• Haal betrokkenen indien gewenst uit de situatie die problemen oplevert.
  Aandachtspunten: Neem snel (tijdelijke) maatregelen om veiligheid te borgen (tijdelijk onderbrengen bij andere leidinggevende/supervisor/afdeling; toekenning verlof; non-actiefstelling)
• Wees transparant over de verantwoordelijkheden van de leidinggevende en de organisatie naar alle partijen.
   Aandachtspunten: Communiceer zo open en snel mogelijk over uit te voeren acties,  
   voorziene stappen en tijdspad; wees hierin realistisch en houd je hieraan. Geef aan wie
   er op welk moment waarover wordt geïnformeerd, inclusief omstanders en eventuele
   andere betrokkenen zoals media
• Leg feiten vast.
  Aandachtspunten: Laat feiten eventueel vastleggen door een onafhankelijke derde (binnen of buiten eigen organisatie); pas hoor en wederhoor toe; leg schriftelijk vast wat met elke partij is uitgewisseld; zorg voor terugkoppeling naar betrokken partijen
• Breng de rol van de organisatie in beeld. Richt je niet alleen op wat er gebeurd is maar ook op de situatie waarin dit heeft plaatsgevonden
  Aandachtspunten: Is er bijvoorbeeld een gedragscode en zijn betrokkenen op de hoogte van die code of hadden ze daarvan op de hoogte moeten zijn? Wat zegt de code over het gemelde gedrag?

Onderstaande lijst met tips beschrijft voor de fase Oordeelsvorming welke stappen je kunt zetten om tot bijsturing over te gaan en wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn – afhankelijk van de situatie kan de precieze uitwerking verschillen.

• Bundel perspectieven op de melding voor een eerste diagnose
  Aandachtspunten: Inschatting van ernst en impact, niet alleen op basis van feiten en kennis van de situatie/organisatie, maar ook op basis van subjectieve belevingen (inclusief het perspectief van de beklaagde)
• Betrek hoger geplaatste leidinggevenden indien nodig
  Aandachtspunten: Direct opschalen of inhoudelijke specialisten betrekken indien evident noodzakelijk
• Zoek een aanvaardbare oplossing op grond van gebundelde perspectieven
  Aandachtspunten: Denk niet alleen aan sanctionering maar bijvoorbeeld ook aan erkenning van de misstap en excuses van de beklaagde. Leidinggevende spreekt afzonderlijk met partijen om te verkennen welke oplossing acceptabel is en welke randvoorwaarden deze vergt

Onderstaande lijst met tips beschrijft voor de fase Verbeteren welke stappen je kunt zetten om tot bijsturing over te gaan en wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn – afhankelijk van de situatie kan de precieze uitwerking verschillen.

Start verbetertraject door afspraken te maken en deze vast te leggen in het personeelsdossier.
Aandachtspunten: Leidinggevende maakt in samenspraak met HR afspraken over:

• welke gedragingen (on)gewenst zijn
• op welke manier deze zichtbaar gemaakt kunnen worden (indicatoren) en  wie dit gaat beoordelen
• de termijn waarna geëvalueerd gaat worden
• eventueel een waarschuwing of berisping

Communiceer over dit verbetertraject.
Aandachtspunten: Richt je op eigen acties en tijdpad, zonder inhoud of personen te benoemen.

Onderstaande lijst met tips beschrijft voor de fase Afronden welke stappen je kunt zetten om tot bijsturing over te gaan en wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn – afhankelijk van de situatie kan de precieze uitwerking verschillen.

• Evalueer de gedragsverbetering
  Aandachtspunten: Leidinggevende haalt informatie over indicatoren op en plant evaluatiemoment
• Sluit af of schaal op op basis van evaluatie (bijvoorbeeld alsnog sanctionering)
  Aandachtspunten: Op basis van de gezagsrelatie tussen werkgever en werknemer (zie artikel 7:610 en 7:660 van het Burgerlijk Wetboek) heeft de werkgever de mogelijkheid om oplopende sancties op te leggen aan een werknemer, ook bij ‘lichte’ vormen van ongewenst gedrag. Het is raadzaam om hiervoor advies in te winnen bij een arbeidsrechtspecialist.

1. Waarschuwing
2. Berisping
3. Onthouden van periodieke loonsverhoging
4. Ontnemen van bepaalde bevoegdheden, zoals het begeleiden van promovendi
5. Overplaatsing
6. Boete
7. Schorsing
8. Ontslag, in het uiterste geval op staande voet

• Bied voldoende nazorg
  Aandachtspunten: Check bij melder, beklaagde en eventueel omstanders of de situatie naar bevrediging is afgewikkeld, en wees bereid aanvullende maatregelen te treffen, ook over langere tijd

Onderstaande lijst met tips beschrijft voor de fase Leren welke stappen je kunt zetten om tot bijsturing over te gaan en wat daarbij belangrijke aandachtspunten zijn – afhankelijk van de situatie kan de precieze uitwerking verschillen.

• Communiceer over afronding op organisatieniveau.
  Aandachtspunten: Geef informatie over aantallen, globale aard, tijdspad, stappenplan voor lopende en afgehandelde meldingen; niet over precieze inhoud meldingen of identiteit betrokkenen.
• Leer als organisatie van deze en eerdere ervaringen.
  Aandachtspunten: Houd een lijst bij van succesvol afgeronde verbetertrajecten en aard van gemaakte afspraken; gebruik dit als input bij trainingsdagen voor leidinggevenden; raadpleeg deze informatie ter inspiratie bij nieuwe casuïstiek; pas communicatiestrategie aan op basis van eerdere casuïstiek.

De KNAW heeft een Regeling (on)gewenste omgangsvormen KNAW die het oud-medewerkers  mogelijk maakt om binnen twee jaar na afloop het dienstverband de hulp in te roepen van een externe vertrouwenspersoon. Contacteer dan de coördinerend vertrouwenspersoon van het GIMD, Marja Vos via 06 4843 6947 of marja.vos@gimd.nl.

Ook kun je een officiële klacht indienen bij een onafhankelijke  klachtencommissie. Je kunt melding maken bij de instituutsleiding, je voormalig (direct) leidinggevende of P&O-adviseur van het instituut of het Bureau KNAW. Diegene helpt je verder.

Het kan zijn dat het ongewenste gedrag langer geleden is gebeurd. Wij vinden het belangrijk dat je dit kunt melden. Contacteer het afdelingshoofd Personeel en Organisatie van de KNAW, Marieke Klein Breteler via marieke.kleinbreteler@knaw.nl.

We zullen je melding serieus nemen en in overleg bezien of nader onderzoek nodig en wenselijk is na een zorgvuldige belangenafweging. Een onderzoek moet mogelijk zijn gelet op de inmiddels verstreken tijd en wijzigingen binnen de organisatie. Het helpt ons in alle gevallen bij de verdere totstandbrenging van een sociaal veilige werkomgeving.

De KNAW brengt op verzoek van de minister van OCW advies uit over de voedingsbodem en preventie van ongewenst gedrag in de wetenschap.

Vorig jaar publiceerde het Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren een onderzoek waaruit blijkt dat ongewenst gedrag in de Nederlandse wetenschap regelmatig voorkomt. Ook surveys van de vakbonden en van Promovendi Netwerk Nederland laten zien dat ongewenst gedrag in de wetenschappelijke wereld een probleem is dat vele vormen kent en alle groepen in het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek raakt. Het advies maakt onderdeel uit van het Nationaal actieplan voor meer diversiteit en inclusie.

Het doel van het advies is om op basis van wetenschappelijke inzichten met concrete aanbevelingen komen die de universiteit tot een sociaal veiliger leer- en werkomgeving kunnen maken. Daarbij wordt aansluiting gezocht bij reeds bestaande regelingen en ontwikkelingen, zoals het programma Erkennen en Waarderen.

De KNAW zal in kaart brengen op welke wijze de factoren die ongewenst gedrag in de wetenschap in de hand werken, doorbroken kunnen worden. Het gaat hierbij om ongewenst gedrag, niet alleen ten opzichte van vrouwelijke onderzoekers, maar ten opzichte van alle groepen en personen in het wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. In het bijzonder is gevraagd te adviseren over:

• (preventieve) maatregelen om negatieve prikkels te doorbreken
• de toereikendheid van de bestaande meldingsstructuren en aanpak
• de vraag of goed gedrag als onderdeel zou moeten worden gezien van wetenschappelijke integriteit
• instrumenten om goed en bewust gedrag in de wetenschap te stimuleren

Documenten rondom adviestraject:

• Adviesaanvraag voedingsbodem en preventie van ongewenst gedrag in de wetenschap

Voorzitter

• Ellemers, Prof. dr. N. (Naomi) - Belangenverklaring

Leden

• Baaijens, Prof. dr. ir. F.P.T. (Frank) - Belangenverklaring
• Dijstelbloem, Prof. dr. H.O. (Huub) - Belangenverklaring
• Erkens, Mr. dr. M.Y.H.G. (Yvonne) - Belangenverklaring
• Ghorashi, Prof. dr. H. (Halleh) - Belangenverklaring
• Groeneveld, Prof. dr. S.M. (Sandra) - Belangenverklaring
• Joëls, Prof. dr. M. (Marian) - Belangenverklaring
• Wise, Dr. M. (Michael) - Belangenverklaring

Instellingsbesluit commissie Voedingsbodem en preventie van ongewenst gedrag in de wetenschap